読書の記録

【読書の記録#2】リーダーの一流、二流、三流|吉田幸弘

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「リーダーの一流、二流、三流」を読もうと思ったきっかけ

現在、私はマネージャー職になり、5年目。

それまでもチーフとして、部下を指導・育成する立場ではあったのですが、マネージャーになり、当時はその立場の重みにプレッシャーを感じたものでした。

チームを管理するということを何となく理解していたものの、具体的にどうすればよりメンバーが働きやすくなるのかなどといった方法論を学ぶべきだと感じていた私は、リーダーシップについて書かれている本を複数読んできました。

もちろん、より良いマネージャーになるための勉強は今も続けておりまして、その中でこの「リーダーの一流、二流、三流」を読みました。

ひと言で感想を言うと、「この本に出合えて本当に良かった」です。

この本に書いてあることを自分のチームでも取り入れてやってみたところ、それまでよりもチームがまとまっていくのを感じました。

もし、今マネージャー職で、チームづくり・運営について悩んでいる方がいらっしゃるのでしたら、ぜひ一読をおススメしたい一冊です。

 

はじめに

  • リーダーになってつまずく人は、プレイヤーの延長で仕事をします。
  • 成功するリーダーは、自分よりできる部下がいるのは当然だと思っています。年上の部下には、リスペクトしながら、その人の力を借りて、大きな戦力になってもらいます。うまく仕事を進められない部下でも、仕事はとり上げず、上手に誘導していきます。

1 一流の「心得・考え方」とは?

  • できるリーダーは、部下が仕事を楽しめるようにしようと考えます。仕事が楽しければ、どんどん自発的にとり組むようになるからです。
  • 仕事を「楽しくする」アイデアは、一見するとムダなようにも思えますが、心にゆとりをもたらし、ポジティブな気持ちを生みだします。メンバーの中がポジティブな気持ちで満たされると、不思議なくらい生産性が高まります。
  • 評価を上げたければ、2つ上の役職の上司の視点で仕事をするといい。
  • 長期的な視点で、リーダーがやるべきことは「人材育成」です。人材は、なかなか短期では思うように成長していきません。いい人材を育成すると、他社と差別化ができます。
  • 理想は、メンバーが自ら考え、能動的に動くチームです。そのために一流のリーダーは、共感を大切にしなくてはなりません。部下は共感できると、能動的に動いてくれるようになります。
  • 【傾聴する】部下が落ち込んでいたとします。この場合、まずは「大変だったな」と部下の気持ちに寄り添うのです。部下の位置まで降りていくのです。「共に在るよということを示します。たとえいい解決策を話せなくても、気持ちを合わせることで、部下から信頼されるようになります。
  • 【自己開示する】部下は成功談を話すリーダーより、失敗談を話すリーダーに共感します。
  • 2:6:2の法則(優秀な人:普通な人:できの悪い人)
  • エースがいなくなったときの「そなえ」が必要です。「そなえ」のあるリーダーは、エースがいなくなっても大丈夫なようにメンバーを育成します。部下と同じ視点に立ち、ひとりひとりのメンバーに細かく指示を出して教えます。誰もが同じ行動をとれるように全員を育成するのです。また、業務を標準化することでも、同じ作業ができるようにします。
  • メンバーにはそれぞれ強みがあります。「前に出て引っ張るタイプ」「専門分野で貢献するタイプ」「縁の下の力持ち的タイプ」など。メンバーがどのようなタイプで、どのような仕事で強みを発揮できるかが、広い視点だからこそ気づけるのです。
  • モチベーションを下げる要因として、否定ワードがあります。部下に対して懐疑的、あるいは自分のほうが能力が高い所を見せようと虚を張るリーダーは、部下が言ってきたことに対して、つい否定の言葉を使ってしまいがちです。具体的には、「でも」「だからさあ」「どうせ」「そんなはずないだろう」「ちゃんと考えて言っているのか」これらの言葉は封印して、部下の話を受け止める言葉に変えるのです。具体的には、「確かにな」「そういうことか」「なるほど」「おもしろい視点だね」「そんな考え方もあるね」否定言葉を使うのをやめるだけでも、部下のモチベーション低下を防ぐことはできます。
  • それぞれの部下が、どんなときにモチベーションが下がるかの傾向を掴んでおきましょう。

2 一流の「時間術」とは?

  • 仕事が遅い部下は、たいてい着手が遅いことに原因があります。着手を早めれば、仕事のスピードは上がります。リーダーは部下に何かをお願いしたら、提出期限とともに、着手したかどうかを確認する必要があります。そして、仕事の着手が遅い部下に対しては、「着手するのに何か困ったことはないか」と声をかけたり、仕事を細分化して、小さいタスクからでもとりかからせるようにします。
  • 「ムダな仕事をなくす」慣習から続けているムダな仕事はないでしょうか。やめるかどうか、客観的な視点で判断するのも、リーダーの仕事と言えます。
  • 一流は、トラブル発生を考慮した作業時間を見積もる。
  • リーダーになると、社内の報告書の作成など、自己完結の仕事も増えてきます。ですから、「自分へのアポ」、いわゆる「自分ひとりでやる仕事」の時間帯を確保しておく必要があります。
  • 結果を出している一流のリーダーの方々は、口を揃えて「リーダーはサボるのも仕事だ」「俺はサボる時間を確保している」と、口を揃えておっしゃっています。
  • 「ポモドーロテクニック」とは、25分仕事に集中→5分間休憩→25分仕事に集中→5分間休憩・・・というリズムで仕事をする方法です。この方法を使うと、目の前の業務に集中でき、しかも集中力が切れないのです。
  • リーダーはミスが起こったら、原因を分析する必要があります。
  • ミスが起きにくい仕組みを構築化していきます。
  • 【注意事項を書いた紙を見える場所に貼っておく】よく起きるミス、最近起きた重大なミスなどを貼っておき、注意を促します。
  • 【手入力を減らすようにする】【チェックシートを活用する】【ダブルチェック機能をルール化する】
  • 私達は年間平均で「150時間」おモノを探すのに使っています。1年のうち、およそ1カ月分の労働時間を「探し物」に使っていることになるのです。なので、ファイルの管理は、ルール化しておく必要があります。大切なのは、誰が見ても分かるようにしておくことです。本人がいないときに誰でも発見し、お客様にすぐ対応できるようにしなくてはなりません。
  • リーダーともなれば、ときには社外の人とも交流し、視野を広げるべきです。リーダーは幅広い視点を持たなければなりません。
  • 「朝の1時間は深夜の3時間分」一流のリーダーは、朝の時間を大切にし、英語の勉強をしたり、ビジネス書を読んだりしています。

 

3 一流の「仕事の進め方」とは?

  • 「作業」には、極力時間をかけるべきではないのです。あくまで価値を生むのは、内容です。「作業」には労力をかけずに、価値を生む部分に力を入れるようにしましょう。一流は、他人の知識を借りて進める。
  • 資料作成は、【5W2H】で書き出します。部下に指示するときにも有効です。

WHO(誰が使う、誰に)岩崎部長が使う
WHERE(どこの、どこで)役員会で
WHAT(何を)過去3年間のA商品、B商品、C商品の売上報告書
WHEN(いつ、いつまでに)来週水曜日の10時までに
WHY(なぜ必要なのか)商品Bのとり扱いを判断するため
HOW(成果物はどのように)A4・2枚、1枚は表で、もう1枚は折れ線グラフで
HOW MUCH(金額・コスト)経費はなし

  • 原因分析ができなければ、目標達成に向かって頑張れと言っても、何の策もなく、精神的に頑張れと言っているだけです。当然、解決策もないので、目標未達成が続くだけです。
  • リーダーは該当業務の素人ではありません。ある程度の知識があり、知識やスキルが見についているから、リーダーに任命されたのです。だから、リーダーの直感が当たることは少なくありません。

4 一流の「上司とのコミュニケーション」とは?

  • 一流のリーダーは上司を待たせるような返事はしません。部長は有無を言わずにやって欲しいのです。「やります」の一言で仕事を受けます。結果、上司の評価を得て出世します。あるいは、大切な仕事を任されるようになるのです。このような人には、ナルシストの傾向があります。ナルシストは、自分を目立たせようとします。また、自分はできる人だと思っていて、自分に対する期待値が高い傾向にあります。
  • できるリーダーの指示の出し方。
    ①なぜ、その仕事をやる必要があるのか、背景をしっかり説明する(WHY)
    ②何を(WHAT)
    ③どのような手段で(HOW)
    特に大事なのは、①のやる理由と、③のやり方(仕事の進め方)です。①のやる理由、背景がわからないと、やっつけ仕事になってしまう部下もいるでしょう。理由がない仕事だと「やらされ感」が出てしまいます。
  • 仕事を期限に終わらせることのできない人にほとんどは、着手が遅いのです。
  • 一流のリーダーは常に予備時間を確保しています。予備時間とは、いわゆる予定が入っていない空白の時間です。予定がびっしり詰まったスケジュールにしていては、一流のリーダーとは言えません。
  • 部下からミスの報告があった。こんなときリーダーは、部下を怒鳴りつけてはいけません。もちろん、部下の不注意を叱る必要はありますが、今でなくていいのです。事態が収まってから、今後の対策をどうするかという話のときに、叱ればすむことです。何よりもまずは、状況を把握しなくてはなりません。その際、大切なのは、冷静になることです。ここで感情をむき出しにして怒ると、部下がすべてを言わない危険性が出てきます。まずは、リーダー自身の感情を落ち着かせ、部下の話を傾聴しましょう。そのあとリーダーは、上司へ迅速に、報告・連絡・相談しなくてはなりません。だからといって慌てて報告するのは好ましくありません。慌てて報告してしまうと、状況をうまく説明できないからです。まとめるのに必要なポイントは4つ。
    ①ミスの内容・経緯
    ②ミスが起こった理由
    ③どのような対策をとったらいいのか(上司にどう動いて欲しいのか)
    ④最悪のケースはどうなるか

 

5 一流の「会議・ミーティング」とは?

  • 会議で大切なのは開始時間と終了時間を決めること。加えて、所要時間を1時間以上かけるのはやめましょう。会議の目的は主に3種類に分けられますが、どの目的かを明確にすることが大切です。「情報共有」「最終の意思決定」「アイデア出しのブレインストーミング」
  • リーダーには「部下を育成する」という大切な目的があります。会議は「部下育成」ができる大切な場でもあります。リーダーは、会議の進行役を自ら行うのをやめにしましょう。リーダー予備軍のうちに、リーダーを体験する機会を増やしておくと、プレイヤーからリーダーへ昇格したときに仕事の移行がスムーズになるからです。また、チームやメンバーに自分が認められたいという「承認欲求」も高まり、信頼してくれているリーダーやチームメンバーに貢献しなくてはという「返報性の原則」も生まれます。

6 一流の「部下育成」とは?

  • リーダーが部下の仕事を理解しようと質問したり、前向きな姿勢を見せれば、部下との信頼関係は構築されます。部下はリーダーの知識が足りないことではなく、部下の仕事まで降りてくる、というやる気を見ているのです。
  • 仕組みをつくるためには、リーダーはメンバーより一歩高い視点で俯瞰的に業務を見る必要があります。
  • すべてにおいて部下に勝とうとする必要はありません。そもそも、それは不可能です。部下に勝てない部分は、サポートに回ればいいのです。
  • ほめずに叱るだけのリーダーは三流です。成績が苦戦していたり、あるいはパフォーマンスの良くない部下がいいことをした場合こそ、積極的にほめるようにします。ふだんから成績のいい部下やパフォーマンスのいい優秀な部下は個別でほめるようにするのです。そうすることで、きちんと承認欲求は満たすことができます。チームのひずみが崩れるのは、不平等と感じている影響力のある部下の行動から始まります。リーダーは、全員を平等に見ているということを、示していかなければなりません。
  • 部下を適切な行動に改善させるためには、言いにくいことも良いましょう。言いにくいことを言っても嫌われません。嫌われるのは、感情を出した言い方をするからです。
  • 主役は部下であり、リーダーはサポートする立場です。これを知っているリーダーは、部下の話を傾聴することを大切にします。いわゆる、ものわかりのいいリーダーを演じます。明らかに部下の意見が間違っているなと思っても、即座に否定せず、受けとめます。「そう思うか」「そういう考え方もあるな」また、部下が失敗してしまったときは、ねぎらいの言葉をかけます。そして傾聴します。
  • 一流のリーダーは、メンバーにチームという意識を持たせます。
  • 部下に教えてもらうというのは、「部下の知識が定着する」「部下の承認欲求を満たす」という2つのメリットがあります。
  • 上司と部下の関係では、主役は部下になります。だから、一流のリーダーは部下の強みを引き出すプロデューサーになるのです。部下の才能でもある強みを見つけて、活かしていくのです。強みを抽出するためには、「部下ノート」をつくります。普段から部下とコミュニケーションをとる中で気づいた情報をまとめておくのです。その情報をもとに、部下をプロデュースしていきます。そのために必要な情報は、「何が得意で何が苦手か」「将来のキャリアプラン」の2つです。

7 一流の「部下とのコミュニ―ケーション」とは?

  • 感覚的な言葉で伝えてしまうと、リーダーと部下で解釈の食い違いが生まれやすくなります。感覚的な代表格として、形容詞や副詞があります。つい使ってしまいがちですが、相手に正確に伝わるようにするためにも、できるだけ使わないようにしましょう。「多い」「広い」をはじめとして、「早い」「かなり」「大きい」「ちょっと」なども注意が必要です。曖昧な伝え方をしておきながら、あとになって部下に「考えて行動しろよ」「考えればわかるはずだろ」という言い方をするのは、リーダーのエゴでしかありません。
  • 分子と分母をしっかり伝えると、判断がしやすいのです。一流のリーダーは相手がわかりやすいように、状況に応じて、2つの数字を使うようにしています。
  • 部下にきちんと動いて欲しいなら、期限を明確に伝えなければなりません。できるだけ、期限は部下に決めさせるといいでしょう。
  • 報告や相談は、できるだけ早くリーダーのもとに集まるようにしなければなりません。悪い報告であればあるほど、そうなります。悪い報告があったその瞬間から怒り出す。そんなリーダーには、部下は心を開きません。部下の中には、自分の評価がマイナスになるのを恐れて報告しない人もいます。ですから、「悪い報告でも、遅いときだけ評価を下げる」と伝えておくといいでしょう。
  • 一流のリーダーは、部下と表情を合わせます。悔しいときは一緒に悔しがる。悲しいときは一緒に悲しむ。部下に合わせた喜怒哀楽を見せることで、部下はリーダーを信頼するようになるのです。
  • トリンプは「がんばるタイム」という時間を設けています。毎日2時間(12時30分~14時30分)は、コピー・電話・立ち歩き禁止。部下への指示や上司への確認も禁止です。これは、自分の仕事だけに集中するための貴重な時間を確保するのが理由です。この制度をヒントに、相談禁止の時間を設けたのです。ルールとして毎日15~16時と決めるのもありですし、リーダーが朝礼で今日の相談禁止タイムを伝えるのもいいでしょう。また、全員一緒に禁止タイムにはしません。そうすることによって、リーダーには相談できないけど、別の先輩に相談はできるようになります。

8 一流の「チームづくり」とは?

  • すべての部下の管理をするのは難しいです。チーム力を伸ばしているリーダーは、ナンバー2の部下が活躍できる環境をつくります。小さい組織でもナンバー2は必要です。
  • ナンバー2を選ぶ基準で、一番やっていけないのは、成績だけで決めることです。成績はいいけど自分のことしか考えていない人、あるいは一番成績は上げているけど新人で少し生意気な人、このような人達を選んでしまうと、他のメンバーも選ばれた本人も不幸になってしまいます。
  • ナンバー2には、スキルやスキルや目標達成能力はもちろん、自分が持っている力をチームのために積極的に使おうとする人、利他の精神を持っている人を登用すべきです。
  • リーダーは部下に仕事を頼むとき、「この部分は、N君が考えて」と、自由にやれる余地を少しでもつくってあげることです。しかし、自由を与えるだけだと、部下によっては適当にやる者もいます。だから一流のリーダーは、プラスで「責任」も与えます。責任を持たせると、部下は真剣になります。
  • リーダーは、自分だけを最適化するのではなく、「チーム」という全体を最適化しなくてはならないからです。できるリーダーは、部下と一緒に数字をつくろうと考えます。主役は部下と位置づけ、自分はアドバイスする側に回ります。いつまでもリーダーが、「自分が自分が」とプレイヤーでいては、チームは成長しません。
  • 部下のAさんとBさんが対立して、チーム内の雰囲気を悪くしています。このようなケースでやってはいけないことは、2人を別々に呼び出して注意することです。また、仮に10年目の社員と2年目の社員が対立している場合、弱い立場の2年目の社員につけばいいという考えも非常に危険です。この場合、まずは2人を呼んで3人で話し合う場をつくる必要があります。その際、まずは2人に「Iメッセージ」を使ってほめ言葉を投げかけます。呼び出して和解させようとしても、一時的にはいいかもしれませんが、また知らぬ間に対立状態になっていく恐れがあります。だから、3人でミーティングをするようにしたり、プロジェクトをつくったりして、2人が顔を合わせる機会を増やすようにしてくのです。
  • たいていの対立の原因は、会話量の不足から生じています。お互いのことを知らないから、主観や思い込みによる嫌悪感や嫉妬が生まれてしまうのです。そうした事態を防ぐためにも、2人がお互いを知る場を設けていくのです。リーダーは3人で仕事を進める機会をつくります。メンバー間の対立は、会話量を増やす機会をつくれば、たいてい解消できるのです。

 







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